一个与众不同的苹果--苹果产品制胜之道

       苹果是一个很能赚钱的公司，在最新的全球公司市值排行榜上，苹果公司居于首位。羡慕之余，我忍不住去探究背后的原因。现在我就通过分析苹果的产品，看看苹果在创新、营销、产品等方面有哪些值得学习的地方。

       第一部分，看看苹果过去是怎么赢的。

       比如iPod，制造了利用破坏性创新打败市场垄断者的经典案例。在iPod诞生之前，世界上同时存在两个数字音乐市场：一个使用mp3播放器，一个使用CD随身听。当时互联网上盗版横行，用户很容易免费拷贝和下载mp3等多种格式的音乐，致使音乐人和出版商只能依赖CD市场盈利，所以CD市场是主流的数字音乐市场。当时随身听几乎由索尼等日本厂家垄断。

        乔布斯要把苹果从电脑制造商转型为消费电子产品制造商，选择了数字音乐播放器作为切入点，并根据苹果自身特点推出mp3播放机，那就是iPod。

      《创新者的困境》一书中说：有些时候，不听取用户的意见，对那些获利点低的、性能较差的产品进行投资开发，尽力去追求小的而不是相当规模的市场，反而是正确的；这些被称为突破性创新原则。乔布斯领导的苹果公司，就干了突破性创新这个事情。

        Mp3相对CD来说，是一种破坏性(突破性)创新。破坏性创新往往有一些特点，就是诞生初期性能很差，利润微薄，在主流价值网里面难以生存。但随着技术进步，破坏性创新产品的性能变得足够高，可以盈利，就返回到主流价值网，并对市场产生颠覆性效果。原本在市场上居于垄断地位的厂商，受到所处价值网的局限，往往难以发展破坏性创新。而新进入者较少受到这种束缚，所以利用破坏性创新击溃垄断者的情况非常普遍。IT产品竞争日新月异，相对传统行业来说，能够在很短时间表现出这一情况，所以效果更为惊人。厂商生产的产品是受他的客户需求决定的，就表现为价值网。比如，你要生产螺丝，必须能跟市场上存在的螺母配套使用。如果你生产一款独特规格的螺丝，跟市场上任何一款螺母都不配套，那么这款螺丝就不能存在于主流的价值网。或许，你可以生产这款螺丝来当做工艺品、纪念品甚至直接当作废品，这些都属于另外的价值网。

        索尼是CD播放机的垄断者，是消费电子产品的霸主。音乐出版商和音乐人只能通过CD盈利的现实，决定了索尼要基于CD的价值网盈利。索尼也小规模地做过Mp3播放机，但这并不能给他带来更多利益，反而会危及自身CD随身听的盈利。乔布斯后来说过，如果苹果将被取代，那么最好由苹果自己来取代自己。当时的索尼没有这样的主动性。

        乔布斯采取的策略有：1) 毕其功于一役，集中兵力开发iPod；2) 通过并购，快速推出iTunes；3) 与音乐出版商和音乐人谈判，基于iTunes销售单曲。单曲降低了消费者采购成本，因为CD上往往只有主打歌是消费者真正需要的，其他的歌曲是被强制消费。通过iTunes在线销售，扩大了音乐的销售范围，因为卖CD的商店货架总是有限，与iTunes的庞大曲库没有可比性。消费者节省的采购成本，可以用来买更多真正喜好的歌曲，增加了音乐出版企业和音乐人的盈利。此外，iPod的存储空间和便利性远大于CD随身听，毕竟随身听的存储空间和体积受限于CD光盘。通过iPod与iTunes的配合，苹果一跃而成数字音乐的霸主，在本质上就是依靠商业模式、互联网、硬盘存储技术共同战胜了索尼。

        从iPod案例，我们可以看到：苹果善于应用创新，而不限于技术创新，苹果强于“武艺”，所以更能把“武器”的威力发挥出来。苹果能把核心能力做到极致，通过并购快速取得竞争能力。苹果擅长跨产业链和价值网的竞争，把对手限定在没有竞争能力的市场上然后予以击溃，这就像是跟不会游泳的象棋冠军在河里面下棋一样。苹果善于利用破坏性创新颠覆市场。这些都值得广大的IT厂商学习。

        我们再看看iPhone，这个苹果高利润的产品。很多人感到iPhone价格很高，为手机花这么多钱很不值得，甚至觉得这是充面子的奢侈品。我不禁要思考，苹果给iPhone定价的根据是什么，消费者为什么还要趋之若鹜，为什么苹果没有去做低端手机，其他厂商为什么难以抗衡。有一句话大家听过，叫做“苹果重新发明了手机”，也就是说以iPhone为代表的智能手机与过去的手机产品是不同的。智能手机也可以被理解为袖珍电脑，可能这才是真正意义上的PC（每个人都拥有的电脑），我认为iPhone的价格就是中产阶级可以承受的袖珍电脑的合理价格。iPhone的成功，或者可以解释为：在新兴的袖珍电脑市场，老牌电脑制造商苹果公司击溃了转型而来的众多手机制造商。

        在苹果进入之前，市场竞争对手机的要求主要在于质量过硬、外观时髦、具备某些功能。iPhone每年出一个新版本，型号单一非常便于质量的控制。有众多第三方厂家给iPhone做保护壳，相当于iPhone有无穷多的新潮款式。有App Store，数以百万计的第三方app应用程序，使iPhone功能繁多，甚至开创了移动互联网时代。尤其是iPhone与App Store和iTunes的结合，使通讯功能的重要性居于次要地位，运行程序和多媒体功能更加重要。所以消费者越来越追求性能，那些把iPhone当作袖珍电脑来用的消费者不再觉得昂贵，因而趋之若鹜。对其他厂家来说，如果把智能手机定位为手机，而不是电脑，那么与苹果就不是在同一层面竞争。

        和苹果用iPod对抗索尼时把决定性的战场定在iTunes这款软件一样，苹果把iPhone的主战场定在了App Store。由于消费者的选择过多，商品市场越来越多地出现免费+收费组合的形态：基本的产品和服务，类似公共基础设施，呈现免费的形态或趋势；而更好的产品和服务则是收费的形态和趋势。苹果通过App Store为第三方应用开发者提供盈利平台，使开发者着力提高iPhone的应用体验，从而协调了开发者和消费者的利益。而竞争对手们利用应用商店和硬件各自为战，难以给开发者提供利益保障，应用体验较差。所以竞争对手陷入同质化竞争，沦落为基本的产品和服务，反而对苹果的市场地位和盈利构成支撑。目前，竞争对手还可以在低端手机找到生存空间，但是好景不会长远，苹果虽然不会去开发低端手机，但旧版iPhone正发挥着低端机的作用。我们关注iPhone 5或iPhone 5S的同时，想一想iPhone 4和3GS在哪里，它们可能换了主人但并未退出市场，相对低端机它们无论在软硬件方面都具有强大竞争力。当智能手机市场饱和的时候，大家会发现旧版iPhone的市场占有率数据不甘沉默。旧版iPhone扩大了App Store的用户范围，培养了消费者使用苹果设备的习惯，可以想象这些消费者更换手机时，选择新版iPhone的可能性有多大。

        从iPod和iPhone来看，苹果致胜都是把持了信息交易平台，比如音乐、视频、应用程序等等。因此，我把苹果看作是“内容运营商”，因为他运营的是数字信息承载的内容本身，这是相对传统电信运营商来说的。之所以叫做运营商而不叫做销售商，是因为他销售的多数内容是免费的，而且绝大多数是第三方提供商和消费者自由交易，苹果仅进行必要的管理和分成。从整个产业链来看，做软件往往被迫免费，做硬件难逃反摩尔定律（该定律是谷歌前总裁斯密特提出的，即IT公司做同样数量的硬件产品，每18个月营业额降一半），做电信运营商面临管道化，所以掌控内容才是为王之道。例如苹果和阿里巴巴，与海量的内容提供商进行分成，成为内容领域的垄断者，正占据产业链的核心地位，他们具备极强的盈利能力也就不足为奇了。过去苹果胜利之根本，就是做到了内容为王。

        第二部分，我们看看苹果在产品销售过程中，有哪些值得学习的地方。

        当我们看到 “苹果”的时候你会想到哪些词？用户体验、创新、品质、时尚、艺术、改变世界、乔布斯、教主、宗教、狂热、完美、领先、奢侈品、品味、身份、果粉、抢购、排队、各种i……不会想到什么呢？

       从这些词句，我们可以看到人们对苹果产品有着确定的认知。这些认知，是苹果通过产品设计灌输给客户的。苹果的产品设计细节，具有内在的一致性，共同反映出苹果的企业愿景。

       愿景对企业来说是非常重要的，日产汽车的某位CEO说过对日产来说最重要的有两样东西：愿景和产品。愿景指导产品的设计，没有愿景的设计，就像不知道要往哪里开的汽车。很多企业在做产品的时候，先调查市场需求，接着形成设计决策，然后执行，再根据市场情况进行改进。这样就把设计决策变成了某一时间点的一种理性行为，设计被市场牵着走。但是事实上，完整的决策应该是潜意识里非理性的主观意愿和理性的逻辑思维相结合才能做出。曾有一位病人，在被医生问到可以下周二还是周四来复诊的时候，苦苦思索但是无法做出选择。后来医生发现，像他一样大脑某个部位受伤的人，尽管逻辑判断能力完整，但无法做出决策，因为缺失了潜意识里的主观愿景。

       苹果具有“改变世界”这一企业愿景，使苹果产品的设计决策有了确定的方向，并根据市场的反馈结合理性思考，实现长期动态决策。我们看库克是怎么说的：股价并不是苹果的关注重点，开发令消费者喜爱的新产品才是苹果的最高优先级。营收和股价只是苹果工作的副产品。虽然这看起来有违企业经营的常理，但却道出了一个事实。所以，竞争对手在考虑如何多挣钱，如何抗衡苹果之前，最好先问问自己有何愿景，自己到底想干什么。

       苹果的企业愿景指导产品，产品体现着愿景。苹果不是根据所谓的市场需求来做产品，反而创造出市场需求。这使苹果具有忠实的、认同苹果愿景的用户群，甚至几乎形成了一种宗教。苹果通过产品召唤客户，客户主动寻找苹果的产品信息。苹果的各种信息充斥在各大网站，节约了天量的广告费用。此外，苹果零售店和网络商店，形成了体验店和网络销售结合的形态，给未来的零售业提供了典范，也是值得学习的。

        第三个方面，我们看看苹果如何使产品相互配合，来实现远期战略目标。

        前面谈到iPod和iTunes，iPhone和App Store，苹果的软硬件产品不是单独作战。那时苹果刚刚从电脑制造商向消费电子设备制造商转型，苹果要把他的产品形成以iMac(PC)为数字家庭中枢的一种组合，就是各种消费电子产品终端都要与电脑连接，用电脑来管理这些终端产品。这样苹果这些电子产品的发展，就建立在苹果的最强项PC的基础之上。

       比如：iPad。

       在iPad推出以前平板电脑市场基本是0，但iPad这款产品并不是从0起步。iPad 所用的操作系统是和iPhone是一样的IOS，体现苹果的核心竞争力的iTunes和App Store，当时已经在市场上具有垄断性。所以，iPad的成功，或许可以解读为：iPhone放大屏幕尺寸从而扩展了使用范围。这可以解释为什么其他厂家平板电脑很难打败iPad，因为至少得同时击败IOS、iTunes和App Store。

       苹果未来推出的产品也会是这种策略。比如，在乔布斯一直觊觎教育市场，苹果并不是一次性的推出整体性解决方案，而是有战略步骤地推出产品。苹果在发布iPad之时，就用iBook来配合。用户从iBook这个APP应用程序来登录iBook Store，以购买和下载图书。这一组合在功能上使iPad成为电子书阅读器，显然非常适合应用在教育领域。到了iBooks2.0，苹果已经明确定义这款软件是教育产品。后来，苹果又推出APP应用程序：iTunes U，用户可以从中观看和下载全球各个大学的公开课。下一步，苹果可能推出战略产品iPen，以及Smart Cover。iPen是一个智能触控笔，Smart Cover是一款iPad保护壳，上面提供一个辅助显示屏，改善有限的屏幕区域问题，也可以作为软键盘，提供更多的输入手段。我们可以设想未来教师在iTunes U讲课，学生用iBooks查阅参考书，然后盯着iPad屏幕上的试题，用iPen在Smart Cover这个电子草稿纸上进行演算，学习过程被记录到iCLoud云。这将会引发教育革命，从基于考试制度的事后检验，变成基于信息技术的过程控制，教学质量大为提高。上海曾经组装麦道飞机，美方来验收的时候检查生产工序而不是抽检最终产品。因为，如果生产工序和原料都合格，那么最终产品就应该是合格的。iPen推出会建立在iPad、iBooks、iTunes U等坚实的地基之上，再现苹果辉煌几乎是必然的。而届时iPen也会对iPad销售形成疯狂的拉动，我们可以想象全球过半的学生人手一台iPad的恐怖前景。

       苹果在教育领域持续的扩张，必将载入史册。这对苹果有两个重要意义。首先，人接受学校教育往往要持续十几年。苹果是内容运营商，一个学生长期使用iPad、iPhone等产品，付费购买教育和其他应用会积累很多。假使他想更换其他品牌的手机和平板，会面临在苹果平台购买的这些应用将无法继续使用的状况。那么，如果苹果手机和平板电脑有相近的价格和性能，该消费者很可能继续购买苹果产品。其次，教育市场，仅是苹果获取更大增长的切入点。我认为人的时间基本可以分成三份：三分之一的时间在睡觉，对应着庞大的房地产、交通等产业；三分之一的时间在休息，对应着庞大的餐饮、娱乐等产业，苹果目前主要是在此占据一隅之地；最后三分之一，人在工作、学习，对应诸多行业。特别重要的是，在“第三个三分之一”的时间内，人们为产品和服务的付费，既是成本，更是投资，只要人们存在更大的预期收益，甚至仅是对更大预期收益的期望，人的付费意愿就会尽可能的大。所以“第三个三分之一”的市场，是最大的市场，天然地趋向于“更好的产品和服务”。苹果从消费电子产品制造商跨越到内容运营商，不会止步于消费电子产品领域，必将向“第三个三分之一的市场”挺近。

        苹果近期将会推出的产品，还有iWatch和iTV。 iWatch是智能腕表，同时是一款手机，是可佩戴的计算设备。由于手腕是中医把脉的位置，iWach与医疗结合的前景非常值得看好。苹果发布了Apple Tv的机顶盒，市场上也传出了苹果洽谈收购电视生产厂商的消息。富士康也一直在做生产苹果智能电视的准备工作。iTv的推出，将把苹果从个人电子消费品，推进到家庭电子产品领域。此外，苹果还在与汽车产业结合，使汽车内的多媒体支持iPhone、苹果地图和语音控制(Siri)。这些新产品毫无疑问将支持iTunes、App Store和iCloud。

       苹果的产品，正从以PC数字家庭中枢的结构，向着以iCloud云服务为战略中心，多种屏幕终端共享内容的结构转换。苹果通过操作系统、应用商店、终端硬件、云计算、软件、信息服务等各个环节产品的紧密配合，已经占领电脑显示屏、手机屏、平板屏，未来还将占领电视屏、汽车显示屏，这些屏幕也即人与信息的接口。垄断人与信息的接口，苹果最终会实现在全人类的信息活动中分成的巨大野心。消费者一旦接受一款苹果产品，哪怕仅是一款APP应用程序，就可能被苹果产品间的强相关性俘获，长期购买更多的苹果产品。竞争对手在任意终端或软件与苹果抗争，都很难打赢。

       所以，要与苹果作对手，也应具备从云计算到多屏终端、乃至到内容运营的综合竞争力。幸好，这个世界是不允许一个苹果垄断的，特别是苹果崛起过程本身，已经告诉我们应该怎么去做。“师夷之长计以制夷”，我们可以学习苹果，从一个产品、一个领域入手，依托内容，去做更好的产品和服务，在无法战胜对手的时候甚至借助于对手，有步骤地逐步实现目标。

       最后来点八卦。当大家拿着iPhone打电话、用iPad玩游戏，并称赞苹果公司产品精巧至极的时候，可曾想到在上世纪90年代，苹果公司也经历了一个非常困难的时期。在赶走创始人乔布斯之后，苹果公司逐渐迷失了方向，摊子越铺越大。发展到后来，一个不大的公司居然有上千个项目，这些项目不但质量不高，而且90%都是没用的，苹果公司开始亏损，在个人电脑市场上被微软打得一塌糊涂，差点被卖给IBM和太阳公司。乔布斯重返苹果之后，对公司进行了大规模的改革，将大部分无用的项目都裁减了，专注于一些有前途的、创新的项目，保证产品质量，最终让苹果公司再现了辉煌。

        我们要向苹果公司学习什么？学习它孜孜不倦的创新精神，学习它永不停歇的进取精神，学习它一丝不苟的产品精神，还要学习它桀骜不逊的企业精神。

        向乔帮主致敬，谢谢！

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