创业与招聘
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时间：2015年06月08日
上周的日志末尾提到了创业与招聘的事儿，本是随口一提，因为又有后续的日志留言与微博交流，倒是觉得，不妨摊开来多写一点。
2004年-2006年，我有过两年的创业经历，受人之托到福州去创建一家小公司，从白手起家做到40多人规模，产品也有6位数的日UV。后因遇到瓶颈而放弃，交出总经理的位置来了现在的公司。因此实战经验是有一点的。
最近跟创业的同行在微博上聊招聘的事儿，我说，这肯定不靠高薪，创业团队哪里来的高薪？创始人自己能领3000块钱生活费就不错了。对于新加入者，最多发出业内平均线的薪水，又没有公司品牌背景，一点吸引力也没有。
不靠高薪，给期权行不行呢？也不行。第一你不可能给每个人一大笔期权，第二牛人又不是傻瓜，期权这东西非得在公司上市，最起码公司被收购的时候才能兑现。公司败了，神马都是浮云。所以单单提期权两个字，只能打动一些天真的孩子。
既然高薪期权都不中用，“求贤若渴”的真诚态度管不管事儿呢？还是不管事儿。人家辞职来你这里，关系到身家前途，若是不动心，别说三顾茅庐，三百顾茅庐的效果也不大。
讲讲我的观点。
行业有流言道，有说创业团队的前10个人关系到创业成败，有说7人的，也有说5人的。总之没有靠谱的伙伴，你就别创业了，别指望着开始做这事儿之后卧龙凤雏才纷至沓来。人“刘关张”可是一开始就聚会在桃园的。
在 创业的最早一拨人中间，通常有那么三五位被称为“核心人员”。如果项目是产品驱动，就需要设计核心；如果是内容驱动，就需要运营核心；如果是电子商务，就 需要营销核心。除此之外还得有至少一位技术核心，保障技术实现。最早的核心人员既是创始人，也得是牛人，他们的能力、投入度与默契度先天决定了产品的成 败。
由于招聘带有很强的随机性，项目一开始，最好控制在“单靠核心人员就能拉起来”的规模。核心人员在自己的领域内必须是万能侠，又能吃 苦，愿意打杂，什么活儿都干。直到把原型搭建起来，有一点说服力之后再开始积极招聘。起步阶段先得控制好需求，人越少越默契，协作成本越低，则发布产品越 是敏捷。
接下来怎么招聘呢？主要靠核心人员走出去人拉人。刚才不是说了吗，牛人啊，不会是自封的牛人吧。一位广受认可的牛人必然有一定的 人脉关系，被许多人尊敬，由他出面去说服老同事、老同学、或是仰慕者加入。人家首先会想，牛人说好，必定不差。再听听产品概念，觉得酷啊，有前景。最后一 看产品原型，眼前一亮，这事儿很有意思！这才开口问“我来了以后做什么，什么位置，什么待遇。”
所以我在上周的日志里讲：“项目本身够不够酷，初始团队的素质，邀请者与被邀请者在工作中的默契度，才是创业团队的魅力所在。”
有很多创业团队，在扩张时候遇到了人才危机，我对此也曾感同身受。作为一个过来人，我有四个问题要问你。
Q：是否扩张太快，或是人员利用率不够高，以至于你如此渴求人才？
A： 人数增加的同时带来了更高的协作成本、管理成本，是创业初期的大忌讳之一。举个例子，宁肯让5位创始人每周工作80个小时，也要避免新招聘3个每天只肯工 作8小时的人进来，不仅拖累默契度与敏捷度，还污染了狂热的创业气场。尤其在创业前半年(甚至是第一年)，懂得如何压榨(激励)创始人，如何砍掉(精简) 产品需求，是成功的必经之路。
Q：是否创始团队的组建不够完整，或是核心人员不够力，以至于做原型也好，招聘新同伴也好，都磕磕碰碰？
A： 如果是这样，接下来的路将会异常艰难。建议有志于创业的人不要太心急，磨刀不误砍柴工。要不你先搞定靠谱的创业团队再起事，要不就找到一个创始人可以拿下 的小原型来开刀。否则先立项，再招人，十分凶险，必然起步乏力。刚才不是说过嘛，创业团队的前N个人关系到创业成败，宁肯多花时间在筹备阶段，也不要轻涉 险境。
Q：是否核心人员已经努力过，但还是招揽不到足够多的人才？
A：那我就要反问一句，除了挖掘人脉关系之外， 核心人员是否还可以作更多的行业社交？用完了老交情，还可以建立新交情，天底下大都是英雄惜英雄，牛人惜牛人。难道你觉得自己登高一呼，就有豪杰云集？或 是三顾茅庐，就算是礼数周全？多花点心思和你想挖的人搞好关系，让他更认可你，也更理解你创业的项目，才有把握将他拿下。至不济也能多交一个帮得上忙的朋 友。
Q：是否你已经找到了牛人，扩大了核心团队，却找不到足够的一线业务骨干？
A：这完全合情合理。有资格成为一 线业务骨干的人，多半选择去大公司领高薪，升主管，而不是加入创业团队冒险苦熬。解决思路有两个，首先是能者多劳，牛人（尤其是创始人）别摆谱别撒娇别挑 食，身体力行到第一线去填坑。其次从一开始就认定，核心人员之外的业务骨干都走不了招聘渠道，而是由核心人员手把手带出来的。自己培养的骨干最可靠，不仅 默契度高，对产品情景的理解也深刻，反倒是创业前期玩空降的风险极大。
招聘永远都是一件艰难的事情。在我8年的管理经历中，逐渐建立起来了一些正确的招聘观，不仅适用于创业团队，也适用于任何环境。虽然知易行难，自己也并没做得很好，但依然可以讲出糖水大道理。你听了肯定是有价值的，做不做得到，也就是成功者与loser之间的区别了。
1、招聘能解决一些问题，也会带来更多的问题。别一出问题就忙着招聘，更值得花心思的是优化当前团队的任务分配与工作效率。
2、招聘即人才买卖，一个强势的雇主品牌是必须的，但不要完全依赖于公司品牌。如果能进行团队在行业内的品牌营销（团队协作博客-产品官方微博），甚至是主管在行业内的个人品牌营销（个人博客-微博）（参考闪闪亮的开复老湿），对招聘会带来非常大的帮助。
3、不要傻等在那里，动起来，跳起来，通过朋友介绍与博客搜索，主动找到人才，主动去邀请和拉拢他们。真正的牛人（哪怕是牛人坯子）都是要你上门去请的，守株待兔地发小广告可永远没什么好下场。
4、比诚意更能打动牛人，使他认可并信任你的，不是待遇，而是交情。不妨平时多搞搞行业社交，把人脉关系拓展到同事之外的圈子里去，就算不能为你所用，多个能帮点小忙，提点好建议的朋友总是好事。
5、多花心思培养下属，当然，在那之前就得对新人素质严加审查。遇到底子好的新人，你尽心带他一年，基本上就能成为业务骨干了。换成外招的话，可能两年都遇不到一个特别满意的，便在无休止的抱怨里慢慢沉没了下去。
写这篇日志，对我自己的招聘观亦有梳理。善，利己利人。
2004年-2006年，我有过两年的创业经历，受人之托到福州去创建一家小公司，从白手起家做到40多人规模，产品也有6位数的日UV。后因遇到瓶颈而放弃，交出总经理的位置来了现在的公司。因此实战经验是有一点的。
最近跟创业的同行在微博上聊招聘的事儿，我说，这肯定不靠高薪，创业团队哪里来的高薪？创始人自己能领3000块钱生活费就不错了。对于新加入者，最多发出业内平均线的薪水，又没有公司品牌背景，一点吸引力也没有。
不靠高薪，给期权行不行呢？也不行。第一你不可能给每个人一大笔期权，第二牛人又不是傻瓜，期权这东西非得在公司上市，最起码公司被收购的时候才能兑现。公司败了，神马都是浮云。所以单单提期权两个字，只能打动一些天真的孩子。
既然高薪期权都不中用，“求贤若渴”的真诚态度管不管事儿呢？还是不管事儿。人家辞职来你这里，关系到身家前途，若是不动心，别说三顾茅庐，三百顾茅庐的效果也不大。
讲讲我的观点。
行业有流言道，有说创业团队的前10个人关系到创业成败，有说7人的，也有说5人的。总之没有靠谱的伙伴，你就别创业了，别指望着开始做这事儿之后卧龙凤雏才纷至沓来。人“刘关张”可是一开始就聚会在桃园的。
在 创业的最早一拨人中间，通常有那么三五位被称为“核心人员”。如果项目是产品驱动，就需要设计核心；如果是内容驱动，就需要运营核心；如果是电子商务，就 需要营销核心。除此之外还得有至少一位技术核心，保障技术实现。最早的核心人员既是创始人，也得是牛人，他们的能力、投入度与默契度先天决定了产品的成 败。
由于招聘带有很强的随机性，项目一开始，最好控制在“单靠核心人员就能拉起来”的规模。核心人员在自己的领域内必须是万能侠，又能吃 苦，愿意打杂，什么活儿都干。直到把原型搭建起来，有一点说服力之后再开始积极招聘。起步阶段先得控制好需求，人越少越默契，协作成本越低，则发布产品越 是敏捷。
接下来怎么招聘呢？主要靠核心人员走出去人拉人。刚才不是说了吗，牛人啊，不会是自封的牛人吧。一位广受认可的牛人必然有一定的 人脉关系，被许多人尊敬，由他出面去说服老同事、老同学、或是仰慕者加入。人家首先会想，牛人说好，必定不差。再听听产品概念，觉得酷啊，有前景。最后一 看产品原型，眼前一亮，这事儿很有意思！这才开口问“我来了以后做什么，什么位置，什么待遇。”
所以我在上周的日志里讲：“项目本身够不够酷，初始团队的素质，邀请者与被邀请者在工作中的默契度，才是创业团队的魅力所在。”
有很多创业团队，在扩张时候遇到了人才危机，我对此也曾感同身受。作为一个过来人，我有四个问题要问你。
Q：是否扩张太快，或是人员利用率不够高，以至于你如此渴求人才？
A： 人数增加的同时带来了更高的协作成本、管理成本，是创业初期的大忌讳之一。举个例子，宁肯让5位创始人每周工作80个小时，也要避免新招聘3个每天只肯工 作8小时的人进来，不仅拖累默契度与敏捷度，还污染了狂热的创业气场。尤其在创业前半年(甚至是第一年)，懂得如何压榨(激励)创始人，如何砍掉(精简) 产品需求，是成功的必经之路。
Q：是否创始团队的组建不够完整，或是核心人员不够力，以至于做原型也好，招聘新同伴也好，都磕磕碰碰？
A： 如果是这样，接下来的路将会异常艰难。建议有志于创业的人不要太心急，磨刀不误砍柴工。要不你先搞定靠谱的创业团队再起事，要不就找到一个创始人可以拿下 的小原型来开刀。否则先立项，再招人，十分凶险，必然起步乏力。刚才不是说过嘛，创业团队的前N个人关系到创业成败，宁肯多花时间在筹备阶段，也不要轻涉 险境。
Q：是否核心人员已经努力过，但还是招揽不到足够多的人才？
A：那我就要反问一句，除了挖掘人脉关系之外， 核心人员是否还可以作更多的行业社交？用完了老交情，还可以建立新交情，天底下大都是英雄惜英雄，牛人惜牛人。难道你觉得自己登高一呼，就有豪杰云集？或 是三顾茅庐，就算是礼数周全？多花点心思和你想挖的人搞好关系，让他更认可你，也更理解你创业的项目，才有把握将他拿下。至不济也能多交一个帮得上忙的朋 友。
Q：是否你已经找到了牛人，扩大了核心团队，却找不到足够的一线业务骨干？
A：这完全合情合理。有资格成为一 线业务骨干的人，多半选择去大公司领高薪，升主管，而不是加入创业团队冒险苦熬。解决思路有两个，首先是能者多劳，牛人（尤其是创始人）别摆谱别撒娇别挑 食，身体力行到第一线去填坑。其次从一开始就认定，核心人员之外的业务骨干都走不了招聘渠道，而是由核心人员手把手带出来的。自己培养的骨干最可靠，不仅 默契度高，对产品情景的理解也深刻，反倒是创业前期玩空降的风险极大。
招聘永远都是一件艰难的事情。在我8年的管理经历中，逐渐建立起来了一些正确的招聘观，不仅适用于创业团队，也适用于任何环境。虽然知易行难，自己也并没做得很好，但依然可以讲出糖水大道理。你听了肯定是有价值的，做不做得到，也就是成功者与loser之间的区别了。
1、招聘能解决一些问题，也会带来更多的问题。别一出问题就忙着招聘，更值得花心思的是优化当前团队的任务分配与工作效率。
2、招聘即人才买卖，一个强势的雇主品牌是必须的，但不要完全依赖于公司品牌。如果能进行团队在行业内的品牌营销（团队协作博客-产品官方微博），甚至是主管在行业内的个人品牌营销（个人博客-微博）（参考闪闪亮的开复老湿），对招聘会带来非常大的帮助。
3、不要傻等在那里，动起来，跳起来，通过朋友介绍与博客搜索，主动找到人才，主动去邀请和拉拢他们。真正的牛人（哪怕是牛人坯子）都是要你上门去请的，守株待兔地发小广告可永远没什么好下场。
4、比诚意更能打动牛人，使他认可并信任你的，不是待遇，而是交情。不妨平时多搞搞行业社交，把人脉关系拓展到同事之外的圈子里去，就算不能为你所用，多个能帮点小忙，提点好建议的朋友总是好事。
5、多花心思培养下属，当然，在那之前就得对新人素质严加审查。遇到底子好的新人，你尽心带他一年，基本上就能成为业务骨干了。换成外招的话，可能两年都遇不到一个特别满意的，便在无休止的抱怨里慢慢沉没了下去。
写这篇日志，对我自己的招聘观亦有梳理。善，利己利人。
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